一、概念说明

• 在营销管理、供应链管理、职能管理等经营场景下，帮助企业通过数字化建设实现效率提升和营收增长；
• 营销相关的如私域建站、SCRM/CRM、CDP等，供应链相关的如产品研发设计、采购、仓储物流、渠道和终端管理等，职能相关如人力、财税、法务、协同办公等。

• 品牌商是指零售产业链中设计、开发某个品牌商品的角色，是品牌商品的拥有者，以前我靠分销渠道解决售卖问题，现在我也需要DTC模式直接面向消费者；
• 零售商是指零售产业链中那个直接向最终消费者销售商品或服务的角色，承担销售、服务的责任。

二、为什么聊这个话题？

1）居民收入增长、消费逐渐复苏，但各消费细分行业、不同零售业态的复苏情况并不相同，有过得挺滋润或者好起来的（如悦己&健康类型的，美妆、医疗保健等；如电商），有过得不如意甚至更糟糕的（如鞋服行业非头部的品牌；如专卖店、超市、百货购物中心等）；

2）线上线下，零售业依靠“流量红利”的时代已经过去，线上流量成本变高且与线下日渐趋同，之前“补贴换增长”的模式不可持续；

3）传统渠道增长难，新兴渠道增长快、数量多且分散，太难统一运营；

4）消费者的诉求越来越理性、越来越个性化，不同细分行业、不同业态的差异化也越来越多，生意的经营越来越需要精细化，投入的技术、人力、资本和精力越来越多；

5）各类解决私域运营、全域运营相关的数字化解决方案层出不穷，有的只是工具帮我提效，有的虽是解决方案但没法直接帮我提升营收，而增长乏力的我现在只关心谁能帮我挺过当下。

1）目标客户获取难，跟进难，转化难；

2）工具类产品无法为客户创造短期价值，难推广、难转化；

3）解决方案类产品或服务能为短期和长期创造价值、解决增长问题，但客户的付费意愿并不高，或者对价格敏感性很高。

究竟该如何双向奔赴（即服务商能帮品牌商/零售商解决关键问题、品牌商/零售商也愿意为此买单）？这个问题既是品牌商/零售商找“答案”时的参考，也是服务商找客户谈客户的依据。

二、核心观点

1）不同发展阶段的品牌商/零售商，处于不同的经济环境下，关心的点不一样，服务商的产品/服务不一定适合处于现状之下的品牌商/零售商；

2）苦于利润增长、苦于营收增长、苦于融不到资的品牌商/零售商，只在乎谁能帮它活过当下。

为什么说，不同发展阶段的品牌商、零售商，关心的点不一样，服务商的产品/服务不一定适合处于现状之下的品牌商/零售商？

1）无论处于什么发展阶段，我图的是发展，而发展=当下的生存能力*未来的布局能力=（赚钱能力+融资能力）*（战略布局+基础建设）；

2）处于业务快速发展阶段的时候，当下生存能力大概率是品牌商/零售商最关注的，包括赚更多的钱、融更多的钱；如果服务商可以解决获客、活跃、转化、复购、裂变一系列的营销问题，以及在各类营销场景帮我减少人工支出等成本，那品牌商/零售商会更愿意合作；

3）处于业务稳定发展阶段的时候，品牌商/零售商会开始担心未来布局是否适应现在的消费发展趋势、技术发展趋势；这个时候如果服务商在帮品牌商/零售商解决增长问题的同时，还能配合品牌商/零售商的战略布局提供基础建设，品牌商/零售商愿意有深度合作；

4）处于业务衰退发展阶段的时候，品牌商/零售商又会花最大精力解决当下的生存问题，未来布局早该在稳定发展阶段解决了；这个时候品牌商/零售商更希望有一个行业专家可以给自己更多改革性的解决方案、参考建议、指导方案，帮自己找到第二增长曲线、穿越经济周期的路径；

5）比如，如果服务商提供的只是一个解决效率的工具，而品牌商/零售商处于快速增长或者衰退阶段，服务商可能得在节省成本（比如人工、工具成本等）上可以帮品牌商/零售商一把，或者说离开这个服务商其他营销解决方案发挥不出效果。

为什么说，苦于利润增长、苦于营收增长、苦于融不到资的品牌商/零售商，只在乎谁能帮它活过当下？

1）“发展公式”中提到，当下的生存能力=赚钱能力+融资能力；

2）如果利润增长乏力、营收增长乏力、融资乏力，那就意味着生意的赚钱能力、融资能力不佳，品牌商/零售商的当下生存能力不佳，更谈不上未来的布局如何，整体的发展也将功亏一篑；

3）要想求得长期发展，必须活过当下，要想活过当下必须解决赚钱或融资的问题，就得解决可以立竿见影（即短期可见）的营收增长问题和效率问题；

4）而数字化带来的增长=效率问题改善+营收增长问题改善=成本降低+营收增长=（短期降本空间+长期降本空间）*方案适配程度*方案执行程度+（短期增收空间+长期增收空间）*方案适配程度*方案执行程度；

5）基于“数字化带来的增长公式”，服务商需要告诉品牌商/零售商如下问题，品牌商/零售商才能放心地和服务商合作：

• 整体来说，怎么解决现在的增长痛点，是否适合现在的业务阶段和业务情况，操作难不难、推行起来难不难；
• 成本降低方面（效率问题），整体/每年需要投入多少资金，服务商可以帮助减少多少成本，多久可以体现；
• 营收增长方面（营收增长问题），整体/每年需要投入多少资金，品牌商/零售商帮助增加多少营收，多久可以体现。

三、延伸思考

服务商的数字化解决方案如果只是提升效率的工具，不一定能帮品牌商/零售商挺过当下，但品牌商/零售商可能只是暂时不需要！

1）从“发展的公式”和“发展因素的拆解”看，具有基础建设性质的数字化工具，虽然不能解决品牌商/零售商的燃眉之急，但并不代表一直不需要，只要品牌商/零售商能持续健康地发展下去；

2）从B2B的客户旅程的视角看，这个时候服务商需要在不同阶段利用不同的营销渠道向品牌商/零售商传递其关心的话题和问题，一方面让品牌商/零售商觉得专业靠谱，一方面让品牌商/零售商觉得自己需要这个效率工具，使用该服务商的效率工具只是时间的问题；

3）当然，如果服务商的效率工具可以直接、立马帮助节省人力成本、工具成本，服务商可以协助算好一笔实实在在的现实账，数字化解决方案的选择便成了一个投资生意、而不是“消费”生意，数字化解决方案的使用便成了一个利润中心、而不是成本中心。

活不过当下，见不到未来。数字化让品牌零售企业未来更可期，但也需要让品牌零售企业当下更好过！而这也正是数字化解决方案服务商经营好自己的公私域客户的关键所在！

参考阅读及引用：

• 艾瑞咨询：2021年中国零售数字化转型研究报告.pdf
• 艾瑞咨询：2022年中国零售私域数智化增长白皮书.pdf
• 麦肯锡_CCFA_2022年中国零售数字化白皮书.pdf

作者：朱佳斌Plus，公众号：运营在洞察

本文由 @朱佳斌Plus 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。