本文来自微信公众号:最话 FunTalk(ID:iFuntalker),作者:王芳洁,编辑:刘宇翔,头图来自:视觉中国


3月13日,网络上流传一张截图,据说来自农夫山泉创始人钟睒睒的朋友圈,其写道:“因为我被莫名网暴,累及母亲,为我所忧,于3月11号下午去世,万分悲痛。”


一天内,无论是农夫山泉还是钟睒睒本人,并未否认上述朋友圈,也有我的朋友亲证,这就是钟本人所写,想来大概率不假。


的确,自娃哈哈创始人宗庆后离世后,连日来,同城的农夫山泉被卷入舆论风波,事件愈演愈烈,已经发展到超乎很多人认知的程度,相信在此期间,钟睒睒一定忙于应对,但在网络时代,信息传播快,泥沙俱下,就连家里老人也被无故波及,令人叹息。


至于这件事是否和理想MEGA事件类似,像李想所说是“有组织的”的,尚无定论,但流量时代的潘多拉魔盒似乎已经被打开了,在真相不明情况下,即便是为博个眼球,或求个点赞,或换些打赏,或趁势多卖几瓶水,或被牵引,一些小的利益、小的认知积攒起来,也能形成巨大的洪流,甚至被滥用。


一个非常典型的例子是,一些新注册的所谓“娃哈哈**云仓”的号,砸几瓶农夫山泉,摆几箱娃哈哈就可以开直播卖货了。娃哈哈真该去管管这些号,起码声明一下这些营销号与娃哈哈并无直接关系,也是非常必要的。毕竟,此风一长,不仅农夫山泉的利益受损,就连娃哈哈的品牌形象也将受累。


并且,我相信,已逝的宗老也不会愿意看到在他身后,发生这样的一幕。因为网络暴力之苦,娃哈哈同样品尝过。


2019年末,还在老东家《中国企业家》工作时,我曾与宗老有过一次深度访谈。记得当时,我们就聊起过这些事。


那年,经过了连续几年的增长,哇哈哈的营业收入达到了700亿的规模,我本想请教他,是如何焕发这样一家三十多年企业的第二春,这是一个访谈中,常见的颇有恭维性的问题,但你知道,采访有时需要这样的问题,尤其当你面对的是一位已届七十高龄的民族企业家。


但他没顺着问题说,反而告诉我,其实早在2014年,娃哈哈就已经达到了相当的规模,那时营养快线一年可以卖5亿箱,“5亿箱就是75亿瓶,全国老百姓,平均一个月喝5瓶多一点。爽歪歪也能卖到2亿箱。”但就是因为网络谣言,娃哈哈的增长一度停滞。


然后宗老主动谈起了那桩往事。2015年初,网络上忽起谣言,称“爽歪歪、娃哈哈AD钙奶等都含有肉毒杆菌”,还说人们喝了这两款饮料会得白血病、软骨病。谣言很快泛滥在互联网上,对娃哈哈的销售造成了重大打击,营养快线的销量直接掉到了1.5亿箱,当年娃哈哈的营业收入折损了近三分之一。


事实上,自2011年起,针对娃哈哈饮料的恶意谣言就达到了30万条,总共被转载和浏览超过1.7亿次。


彼时,针对这些谣言,娃哈哈采取了一系列反击,宗老亲自接受媒体采访,呼吁政府和社会各界一起对网络谣言和舆论攻击说不,他还让娃哈哈直接报案,请公安部门配合打击谣言攻击。


当农夫山泉和钟睒睒在今天也受到了“莫名网暴”后,有媒体总结了宗老当时的反击方式,应该是希望前者有所借鉴。


不过,当我再次想起宗老的谈话时,觉得在他看来,这些应该都不是娃哈哈能够抵挡恶意的方法。他说过: “当时也没辙,查也查不出来到底是谁干的。”


群体情绪往往带着先入为主“有罪推定”的认知,要扭转情绪和认知,需要很权威的背书,而无论是娃哈哈还是现在的农夫山泉,都很难有这样的背书。


那么,最终能让恶意退潮的,就只有交给时间了,随后,娃哈哈通过几年的努力,终于反弹到了比较好的状态。


都说民营企业应该在一个好的舆论环境中发展,但在现实中,经历负面舆情的洗礼,也几乎是一种难以脱离的规律,尤其是在快消品行业。如果时间是最终的解药,那么企业要做的最好的防御,应该是保留好实力,抵御短期冲击,以待后日。“我感觉我们还是可以的,换了个企业肯定完蛋了,倒闭掉了。”宗老说。


为了进一步说明以上观点,他举了三株的例子,当年,因为有人和三株打官司,说家人喝三株口服液死掉了,最后三株打赢了官司,公司却没了,因为大家是“宁可信其有,不可信其无。”


我问他有没有担心过娃哈哈,出现像三株这样的结局,他说不怕,“创业这么多年,遇到磕磕碰碰的事情太多了,碰到什么问题,就去解决什么问题就是了。作为一个企业家,如果自己都没有信心,那么下面的信心就被杀掉了。“宗老说,”他们肯定跟着我干事是比较放心的,我总会把问题解决掉。“


也就是说,在宗老看来,应对网络谣言的核心能力,是企业家的信心,以及用这种信心凝结的共识。


那么这种信心从何而来呢?一则当然是立身要正,产品没问题,“还有很多消费者不相信这种谣言。所以后来几年慢慢也恢复正常了。”


二则还得有相当大的实力积累。就像宗老说的,“哪怕就是(销量)下降了,我一年还有五、六十亿的利润呢,银行账户上还存着上百亿的钱,我怕什么?“


我看了一下农夫山泉的财报,截至2023年中,这家公司还有267亿元的现金,半年内的净利润也有62个亿,应该说是比较厚的安全垫了。


今天看来,同为上个世纪八十年代就已下海经商的中国最早一批企业家,宗庆后和钟睒睒,尽管曾经有过合作,也有过竞争,甚至一度对簿公堂,但在企业的发展理念上仍有很多一致性。


当然,也有很多人都认为,他们代表了两种经营战略方向,三十多年来,钟睒睒从布匹生意,到保健品行业,再到饮用水和生物制药,钟睒睒一直在时代的风口中尝试,坚决走多元化这条路。


而娃哈哈这些年来,似乎更坚守饮料产业基本盘,对开拓新业务更谨慎,宗庆后其实并不反对多元化,近年来娃哈哈也先后涉猎过商场、智能装备、智慧物流、童装等多个产业。但一旦发现能力项不匹配就会果断止损,其中童装业务没做多久就停止了。


访谈中,宗老向我说明了原因:“当时我们做童装,一年也有2000多万的利润。对一般企业来讲,2000万利润应该也挺好了。但是我一直在反映,为什么每年都要几千个款式,所以交给了我女儿。我女儿最后感到烦了,所以干脆把它关掉了。”


到了2020年前后,实际上,娃哈哈还有计划向保健品行业发展,虽然娃哈哈实际上是以保健品起家的,但几十年来并没有往产业的更深处走,反而是钟睒睒,成为了中国保健品行业的重要玩家。


几十年来,兜兜转转,两家企业似乎总有交集,也互为镜鉴。就像钟睒睒在3月3日的那篇文章中所写:“宗老一直是我尊敬的企业家。他与我亦师亦友,当然,也互为竞争对手。”


还记得当时我问宗老,自己有没有吃娃哈哈的保健品,他回答说:“我应该是身体比较健康,所以不太吃保健品,因为我喝茶,吃的也少,每天也比较辛苦,所以感觉身体运转得还可以。”


天不假年,没想到不过四年时间,宗老已驾鹤西去,好在按照他当时的介绍,彼时娃哈哈就已经做好了制度性接班安排,结束了长期没有副厂长的状态,安排了三位副总与宗馥莉一起共同管理这家企业。“现在我是把什么事情都让他们先做了,所以效率比以前稍微低一点。但是我想这个过程必须要有。”宗老曾说。


有时候我会想,让一个企业家去面对接班的问题,甚至常常会因此被提问,其实是残酷的,因为这个问题最终指向了那个结局。但有什么办法呢?相比阶段性的谣言来说,这个问题才是企业宿命般的风险。


可能企业面临的一切问题,都需要时间去化解,无论是谣言,还是接班人。


我还记得前辈告诉我,企业每走一步都不容易,写作者要多一分理解,多一分谨慎。但愿,所有人都能从宗老这段艰辛历程里,读懂他的无奈,也看到他的坚强。


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