本文来源：时代周报 作者：黄嘉祥

文|记者黄嘉祥

坦诚、不回避问题、务实，这是冀光恒留给外界的印象。

3月中旬，他首次以平安银行（000001.SZ）行长身份携新高管团队亮相公司的2023年度业绩发布会。在一个多小时的问答环节中，他直面架构改革、净息差承压、零售转型、房地产风险化解等市场关切问题，几乎全程脱稿，金句频出。

发布会结束后，冀光恒接受了时代周报等媒体一个多小时的闭门访谈。“战略改革并不是换个一把手就要推倒重来一次，而是正视并解决过往高速发展阶段积累的问题，使自身更具特色和竞争力。”他坦言。

自2023年6月接掌平安银行以来，冀光恒带领这家明星银行开启了一场战略改革，高层人事变阵，推进组织架构调整，取消了实行多年的行业事业部制度，做实分行自主经营；同时，主动放缓扩张脚步，推进业务结构调整，压降高风险零售业务，寻求风险与收益的新平衡点。

财报显示，2023年平安银行实现营业收入1646.99亿元，同比下降8.4%；实现净利润464.55亿元，同比增长2.1%；这份业绩符合市场预期，分红比例则超预期，由原来的12%提升至30%。“赚了钱分给投资人，是天经地义的、责无旁贷的。”冀光恒在发布会上说。

在当前错综复杂的内外部环境下，银行业普遍面临息差收窄、收入增长放缓、资产质量承压等多重压力。平安银行经过多年高速发展后，业绩开始放缓，一些问题逐渐显现，其组织架构及业务发展模式待迭代升级。

“这次架构改革使平安银行更能适应新形势、新阶段的发展需要，更好地推动银行的高质量发展。”冀光恒对时代周报记者说，在整个经济形势比较复杂的情况下，经营银行是急不得的，要耐得住寂寞、静得下心思，架构改革是非常重要的一环，而成效最终要看2～3年后的业绩和市场反应。

面对零售业务承压，平安银行不搞休克式疗法，而是选择在转型中逐步迭代，保持资产规模的相对稳定。他强调，平安银行要转变经营意识，坚持稳健的风险偏好，不过度追求短期利益，做大中低风险产品，筑牢资产质量基础，妥善化解零售存量风险。

“在寒风凛冽的时候，谁做好准备，谁将来胜出的机会更大。”冀光恒有着强烈的危机意识。他说，在更多的时候要增强危机感和紧迫感。

冀光恒为人谦逊，他认为在平安银行这个舞台上，要做到让监管放心、股东基本放心、员工相对开心、市场安心，希望将来离开时，能够把一个相对健康的银行交给下一任。

平安银行党委书记、行长冀光恒。 图源：平安银行

架构大调整：告别事业部，做强分行

3月15日下午2点半，冀光恒准时走进平安金融中心南塔会议室，身着深蓝色西装，戴着无框金丝眼镜，步态轻捷，气质儒雅。经过上午2个多小时的业绩会后，他在午饭间隙写了一封内部邮件，就赶来会议室接受时代周报等媒体的采访。他强调，对市场一定要诚实、专业、要把话说透。

忙碌的工作节奏，是冀光恒掌舵平安银行9个月的常态。2023年6月，时任中国平安副总经理兼集团上海管理总部总经理的冀光恒，从上海调来深圳，出任平安银行党委书记、行长，其行长任职资格同年11月获监管核准。

现年56岁的冀光恒，毕业于北京大学，从经济地理学本科、人文地理学硕士到区域经济学博士，曾在国有大行、股份行及农商行担任过主要高管职务。自上任以来，冀光恒进行了密集调研，与平安银行各大分行行长交流，寻找问题，听取建议，研究打法。

“这件事情我是跟所有一把手进行一小时面对面谈话，意见与总行班子成员高度一致，也与咨询公司麦肯锡达成了共识。”冀光恒说。

目前，平安银行架构调整在总行层面已基本落地，总行部门由原来的43个精简为32个，分行层面的架构调整还在进行中。

在公司金融板块方面，平安银行取消了行业事业部制度，将原来六大行业事业部合并成为战略客户部。在零售金融板块，撤销了三个区域的零售片区销售推动部，将综合金融服务中心整合至综合金融拓展部。

这场架构改革，平安银行总行精简架构，简政放权，理顺了条线和分行的关系，经营模式从条线为主，转向以分行为主。

2013年以来，平安银行正式实施事业部制，此后进行几次调整，形成了以条线为主的经营模式，这在零售转型中起到了关键作用，但已不再适合当下的新形势，目前银行业的经营模式主要是条块结合、以块为主。

冀光恒指出，过去平安银行的条线力量非常强，分行行长不管零售业务、考核，以及资源分配，零售形成了“行中行”，这不利于银行长期健康的发展；对于波动性、周期性很强的行业，如果做成事业部制，那就很难实现自我革命。

根据冀光恒的规划，总行转型为服务型、赋能型的组织，为分行提供后备保障和管理支撑；分行转型为经营主体，成为属地关系，客户业务资源集中的主战场。

这次架构改革，理顺平安银行条线和分行的关系，做强分行是一个重要方向。

“当下经济的地域分化越来越明显，银行间同质化竞争的残酷性越来越强，因此需要给更靠近前线的‘指挥官’，更多的决策权。”冀光恒对时代周报记者说。

这次架构调整，平安银行打破条线间的壁垒，改变以往竖井式的管理模式，经营模式从以条线为主转为以分行为主。

冀光恒强调，要提高分行的综合能力，由分行行长分管全部业务，释放分行的活力，发挥其主动性，对所在区域的经营及经营成果承担主责，同时对所管辖范围的人员调配、资源配置、信贷政策，有更大的决策权。未来，分行还将同步推行“等级行”制度，下一步根据不同等级、不同地区，要进行差异化的资源禀赋配置。

冀光恒认为，这次架构改革不仅是对原来组织架构的优化和效能提升，更是对企业文化和价值观的一次升华。希望通过改革建立起更加灵活、高效和适应市场变化的机制，激发团队的创新活力，提升银行的整体竞争力。目前，改革初显成效，但从形似到神似还需要一个过程。后续，该行会不断根据市场变化和执行情况来检视、校正、纠偏。

高管变阵：干部要懂业务，能解决复杂问题

在架构改革落地的同时，平安银行也完成了高层变阵。这次业绩发布会，是冀光恒携平安银行新高管团队首度亮相。

平安银行这轮高层变阵，主要以内部晋升为主。副行长兼深圳分行行长杨志群、行长助理兼上海分行行长张朝晖回归总行，两人分别接管对公业务和零售业务，不再兼任分行行长；西安分行行长吴雷鸣获聘为平安银行行长助理兼首席风险官，尚待监管核准；加上该行元老级人物——副行长、首席财务官项有志，熟悉资本市场的董事会秘书周强，平安银行搭建起了新的高管团队。

平安银行新管理层。图源：平安银行

冀光恒表示，此前兼任分行行长的总行领导都不再兼任，将来理论上讲，总行领导都要有分行行长的经验，部门总理论上都应该做过分行行长，要熟悉银行的核心业务，包括信贷、会计、资金等业务，且具有能够解决复杂问题、突破困局的能力，能够带队伍，还得有底线，会算账，德才兼备。

目前，平安银行新高管团队呈现年轻化、高学历、专业性强的特征，杨志群和吴雷鸣、周强均为“70后”，冀光恒、项有志、杨志群、周强均有博士学位。冀光恒说，整个班子的专业度、互补性有了非常大的变化。

冀光恒重视团队在公开场合的历练，他要求管理层在业绩会上脱稿回答问题。他对时代周报记者说，许多分行行长会“打仗”，但公开场合表达能力待加强，因此要鼓励他们去讲，面对这么大的场面，回答尖锐的问题，要有条理性又不失分寸地讲出来，也是一种挑战。

“我不会太多地关注业绩，我会关注队伍，只要队伍出来了，业绩是副产品，业绩一定会有的。关键是队伍，而队伍靠机制，机制透明干净，淘汰之后剩下的是能干的干部。”冀光恒强调，不要急功近利，不要过早评判事物。

冀光恒称，要优化选拔机制，干部能上能下、用人五湖四海，过程中要公平公正公开，鼓励交叉用人，形成能力拼图，重点发现和选拔年轻人才，推进应届生的招聘。

“在内部并不是所有东西都是我说了算，更多是怎么来用好团队的所长。”冀光恒平时在内部开会，经常鼓励大家多提不同意见。在他看来，这对个人是一个纠偏，有时对银行大的方向也是一种纠偏。

冀光恒自称是一个“爱惜羽毛的人”，到了平安银行之后，在内部提倡大家要互相补台、互相换位思考，多栽花、少栽刺。“这并不是意味着管理要放松，还是得保持从严治行，我可以包容员工出现1-2次经验性错误，但不能容忍操守性错误。”他说。

业务转型：零售主动调整，对公顶上

架构上的改革，都是为了更好推进业务转型。

平安银行2016年启动零售转型以来，零售业务成为该行业绩的一个强劲增长极，也因此被业内称为“零售新王”。经过几年高速发展之后，该行零售业务积累的一些问题开始显现，业绩出现下滑。

冀光恒指出，该行以前较高的息差，不是靠低成本负债，而是来自资产端的高利率。过去在经济顺周期中，平安银行做了很多“三高”（高利率、高利差、高风险）的产品和业务，经济下行时，“一定是高利率的产品先出问题”，已无法维持高利润，因此对零售业务产生了较大冲击，并带来一定压力。

冀光恒坦言，这类业务无疑带来了高营收，但不见得有高利润，因为它的风险蚕食很大，营收在转化成利润的过程中，平安银行的风险损耗比较高。

“这是平安银行的客户结构、产品结构和盈利模式决定的，我们是认账的。”冀光恒说，在经济增长不确定性较高的时候，是很难以量补价的，所以2023年下半年非常及时、果断地进行调整零售业务，该行去年下半年主动压降了1000多亿元高风险的零售信贷。

实际上，冀光恒在上任之初便提出，要减少盲目扩张，对规模的追求要更为冷静一些。他在平安银行在2023年年报中首提零售业务“聚焦稳健型业务模式”，加大了房产按揭等业务，该行2023年住房按揭、经营性贷款较年初分别提升6.7%、5.6%。

“目前，平安银行的零售不良生成率已逐渐稳定下来，但整体压力依然较大。”冀光恒表示，高风险的存量资产还在，经济依然存在一定的不确定性，将尽快出清风险，重回增长。

“零售业务是平安银行的特色，我们将一以贯之坚持零售业务战略核心地位。由于主动转型，零售业务短期内面临一些挑战，希望对公业务能顶上去，为零售转型争取时间。同时，我们会更加坚决加强精细化管理和成本管控。”冀光恒说。

正如他所言，平安银行的对公业务逐渐“顶上来了”。数据显示，该行批发金融业务净利润由2022年的156.59亿元增长至2023年的295.58亿元，占比由34.4%提升至63.6%。未来该行将持续深化对公做精战略。

只不过，平安银行作为“零售新王”，市场颇为关注其零售业务转型的拐点何时到来。在冀光恒看来，这个拐点有两个定义，一个是净投放规模的重新回正；第二是资产质量的显著改善。

现阶段，由于平安银行主动调整，降低利率，提升门槛，因此零售信贷规模还是在下降状态，投放也比较谨慎。

冀光恒表示，平安银行不会搞“休克疗法”，避免资产客户的快速流失，而是在转型过程当中逐步迭代，保持资产规模的相对稳定；当下该行经营向中低风险客群转移，市场竞争非常激烈，要形成规模还需要一个过程；而资产质量已有所改善，但零售业务的拐点很大程度也取决于社会经济面表现。

另一方面，近期万科地产偿债风波引发各方关注，平安银行在业绩会上称，该行和万科有长期合作，整体风险可控。“我们还认为万科是一家好企业，这一点我觉得毫无疑问，内部也有评估。”冀光恒直言。

在他看来，现阶段房地产行业风险化解进入关键阶段，该行既要处理好存量风险，同时也要防范新的风险生成。

“化解房地产风险，也是银行自我救赎的一个过程。”冀光恒认为，房地产的信贷资产在银行系统中存量很大，在风险化解的过程中，大家要有共克时艰的心态和措施；支持房地产的健康发展，也是支持银行打造当下和未来一个健康的负债表。