“小赢总比死好，但也不够。”

文丨宋玮 赵宇

何小鹏变了。几年时间，他从一名轻快的造梦者，变成了沉重的实业家。

2019 年，何小鹏成为小鹏汽车 CEO 的第三年，我们第一次访谈他，他状态极好，正在追《凡人修仙传》。现在，他一周工作六天半，早上 10 点前到岗，晚上 10 点还在公司。一位老同事点评，“他这就是在玩命。”

曾经的何小鹏是典型互联网创业者，用《凡人修仙传》式的浪漫主义追逐技术奇点，融足够多的钱、探索、扩张。

进入到复杂的制造业，他被暴击了。

2022 年春天，小鹏 P7 月销 9183 辆，小胜，大家以为进入顺周期。仅仅半年后，G9 发布，因定价、配置设计等失误引发大量差评，早期的技术精英主义引发了定价灾难，此后汽车行业的竞争迅速白热化，小鹏销量一路滑坡，跌入谷底。

他给同样经历过逆境的雷军打电话。雷军说，小鹏最大的问题是，“你只想做董事长，不想做 CEO。”

两年多时间，何小鹏重新学习做一名 CEO。他自己总结，要做大型的、制造业的、追求科技创新的 CEO——科技创新暂列最后。

之前的何小鹏沉浸技术，喜欢炫酷的东西。现在他拉着公司从技术导向转向客户导向，亲自拆部门墙、建横向流程，让技术必须转化为市场可感知的体验差异——这正是制造业 PMF（Product-Market Fit 产品市场匹配）的核心法则。

何小鹏不喜欢冲突，但 “董事长可以做好人，但 CEO 不能。” 2023 年他一口气干掉 10 个高管。

过去的何小鹏很少主动沟通，但去年初，他和 600 多名员工吃了 30 多顿饭，吃饭喝酒、动员拍照，告诉他们公司会好的，“吃得我吐血”。

他说自己长得老实，总被骗，其实核心还是 “不懂业务、也不亲自管”。现在他管很多，管技术，管所有横向流程，管最细的是采购——曾经吃大亏的地方，细心程度堪比车间主任。

生存哲学也变了，他说了好几次，“企业得先赚钱，才能花钱，而不是靠融钱”。

何小鹏 “玩的命” 不仅是自己的身体和时间，更是利润与规模的平衡木：两款新车，MONA M03 下探 12 万价格带，P7+ 下探到 18.68 万。这既是战略阻击，也是用制造业的规模效应破解 “新势力越卖越亏” 的魔咒。这让去年初还只能勉强维持每月七八千台销量的小鹏，12 月交付量逼近四万。2025 年 1 月，小鹏以月交付新车 30350 辆成为国产新势力第一。

当何小鹏在办公室逐行抠成本时，当他把餐桌变成战时动员现场时，他开始关注人性、效率与成本，而不仅仅是技术、增长与融资。

何小鹏变了。变化的本质是时代在切换——前十年美元资本追捧的 “轻资产、高增长” 范式，在制造业的 “重资产、长周期” 硬核现实中失效。2019 年和 2025 年的何小鹏很不一样，但更主要的是，2019 年和 2025 年，大不一样了。

2024 年圣诞，和 2025 年元旦（没错，都是假日），晚点在广州两次访谈了何小鹏。在这篇长达 22000 字的访谈中，你可以看到更多关于这个人、这家公司的变化。

何小鹏的身材样貌和几年前几乎没什么变化，笑起来嘴角向上，弧度很大。但比起视频里憨厚的样子，他多了一些威严，不说话的时候，表情很严肃。

他说自己还是一个 stay young 和 simple 的人，但自己和公司经历过绝境，而只有死亡才可以让人真正严肃起来。

2024 年 8 月，何小鹏参加小鹏汽车成立十周年足球赛。

两次小胜：“小赢总比死好，但也不够”

晚点：有车评人说，小鹏用了一年时间，从 ICU 直接到了 KTV。

何小鹏：还远没到 KTV，五年内都很难到，明明进的是淘汰赛，怎么是 KTV 呢？

晚点：那小鹏出 ICU 了吗，还只是在病床上坐起来了？

何小鹏：现在是从 ICU 往外走的路上。我记得 11 月最后一周，我们拿到新势力销量周榜第二—— 9400 辆，那一天我们正在开战略会，大家都很开心，只有我和凤英愁眉苦脸地在讨论。因为我跑去问她，下周销量能保持吗？

晚点：2025 年第一周，你们还短暂登顶第一。不过看来对于小鹏汽车的稳态销量，你没那么有信心。

何小鹏：我们今天只是小赢，小赢总比死好，但也不够。我们离第一还差得很远，我觉得造车新势力第一名至少是 15000 / 周。如果我们以后一年能卖 100 万台，那也才过生死线。

我给 2025 年所有的新车和改款车都定了一个很低的销量目标，团队特别不理解，他们说没见过老板把目标往下降，一般都是往上加数字。如果是 4 个月前，团队会认为下调是 ok 的。

经历了两次小胜，他们就觉得自己有能力把目标定得更高。但我还是觉得，你要考虑到淘汰赛的残酷性，考虑到我们可能会犯错，我们要确保 “行稳”。

晚点：刚开完连续几天的战略会，内部形成的最大共识是什么？

何小鹏：最大的共识就是形成了共识。

一句话总结是你背后的那幅字——行稳致远。我跟团队争论挺久，他们说这句话根本不是一个目标，但我说对不起，我期望 2025 核心就是行稳致远，2026 要规模有利润，2027 要全球发展。

晚点：你将 MONA M03 和 P7+ 的成绩总结为小胜，小胜的核心原因是什么？有人评价说，你们摸清了爆款公式，真的吗？

何小鹏：没人摸得清楚，因为市场在变化，用户也在变化。我们内部有反思，这两次小胜，一个重要逻辑还是公司从强调科技长板到努力补齐短板。一个车既有上限，也有下限，以前我们是下限太多，过去两年我们做了很多事情。

即便换一两款车，我们还是有能力做到小胜。

晚点：但在 2024 年四季度之前，没人相信小鹏可以有 “两次小胜”。

何小鹏：我觉得最难的事，是让一个曾经陷入低谷的创业企业团队重新找回信心，让思维重建。你做了很多事，但最后能不能重建信心，你无法控制。2023 年我们只有三季度好一些，因为与大众、滴滴的合作，其他时间都不好。2024 年一整年，9 月之前都不算好。

从 2 月 到 5 月，我累计和 600 多名员工吃了饭，我自己先总结了八个原因，告诉他们，因为这些原因，公司会在 10 月份变好。 最后我吃了三十多场饭，一个部门一场，一桌十几个人，吃饭喝酒、动员拍照，吃得我吐血。同样事情，你讲几十遍，也想吐。

晚点：哪八个原因？

何小鹏：产品布局、经营提升、AI 能力、体系能力、全球化的变化、大众的支持、品牌向上、势能提升。

晚点：和 600 多名员工吃了饭，最后有多少人留下？

何小鹏：大部分留下了，但是全公司的离职率还是不低。大环境不好的情况下，流失率还是偏高，这超出我预期。管理者的离职率还行，但管理者不离职，不代表他相信了。到了 2024 年九、十月份才有些人信。

晚点：漫长的爬坡过程，什么时候觉得看到光了？

何小鹏：我研究过，大部分实体产业从逆境拉回来，一般要 24-36 个月。2015 年前后小米的硬件制造体系出现挑战；华为在 2019 年也出现了挑战，他们花了 2 年多时间调整。但我也知道， 2-3 年只是扭转，不代表真的变化。

我是努力之后就觉得有光，这比大家想得乐观一些。2023 年初我认为通过努力，我们会在 2024 年底或者 2025 年初回升。到了 2024 年初，我觉得可以提前一个季度回升，最终我们在 10 月看到了曙光。

晚点：从 2022 到 2024 年，一堆产品的坑，加上公司内部管理的坑，你们还能慢慢爬起来，所以这个行业到底是残酷还是宽容？

何小鹏：宽容个屁！抱歉，我说脏话了。特别难。

绝大部分制造公司跌下去，爬起来的难度比互联网高多了。互联网我可以过两年再开一枪，互联网公司除了人头大部分不花钱，没有上下游供应链，没有生态环境，你这个软件 crush 了，你给大家写个道歉信，“很惋惜，我们今天最后停服了。” 用户表示默哀、惋惜，然后就没了。

我 2022 年底就在想这些事情，我要怎么爬起来，多长时间、有多大概率。

2025 两个赛点：L3，和规模地卖车

晚点：你的同事说，P7+ 最初定价 18.98 万，大家都想要更高一点的毛利，想平衡，只有你说，“我不干了，我要规模”，最后你拍了 18.68 万的价格。是什么让你这么坚定？

何小鹏：以前我也会这么说，但之前的我会给团队更多决策权。现在关键时候我会行使不讨论，由我决定。

P7+ 的 BOM（bill of materials cost 物料成本）控制得很好，市场销量领先车型的主销价是 19.58 万，我们比他们同续航、标配智驾的情况下还便宜了 1 万块，这个价格是非常好的卡点。

晚点：你是什么时候开始对规模的重要性刻骨铭心的？这是否意味着小鹏过去 “小规模、高研发、高成本” 的模式无法持续？

何小鹏：过去是 “中规模、高研发、高成本”——精而美——我 2022 年就意识到，这个路线很难走通。

卖不好车，就不可能有高研发费；没有足够多的研发费，就做不好科技；做不好科技，长期我就打不过别人。回到原点，我需要建好商业能力（造好车、卖好车）；战略上，要在 10 万-20 万的价格带布局，所以有了 2023 年和滴滴的合作。

晚点：小鹏是否确定了这一竞争路线——通过低毛利来实现规模化？

何小鹏：低毛利只是一个过程，将来一定不是低毛利。我们期望在 2025 年的某个时候可以做到单季度的盈亏平衡。

没有一种所谓的竞争路线，实际上我们要做好几个事。1）全球化，一半销量来自海外，一半销量来自国内。2）AI 驱动，不光是自动驾驶。3）做好汽车，不仅是汽车，而是出行（包括飞行汽车）。4）产品价格带从 20 万-50 万扩展到 10 万-50 万。这是我们过去两年关于规模、消费趋势变化、全球化的整体反思。

晚点：智能手机大战，一个重要赛点就是摄像头和拍照功能，没跟上的厂商都掉队了。你认为汽车行业下一个赛点是什么？

何小鹏：L3 是一个赛点，它会在 2025 年下半年开始；还有一个被很多人低估的赛点——规模地卖车。部分传统车企可以规模卖车，但 AI 、软件能力不强。他们要补我们的能力，我们要补他们的能力。从道到术、从战略到执行，看谁能更快。

晚点：你最近好像很喜欢提 “道” 和 “术”，是看了什么书吗？

何小鹏：我以前也提得多，2019 年后提得少了。以前我们的规划到下面总是无法落地，方向统一不难，但你会发现，术的执行和想象中差距非常大。

晚点：所以 2025 年两个赛点，一是做到 L3，并让用户有强需求；二是规模卖车。两者是因果关系吗？

何小鹏：是并行关系。它是个乘法效应，要求车企每个能力都要强——有品牌、有好的技术和产品、有不同种类和不同价格的车，这些车要能够满足不同的用户群（从个人到家庭），最后还要保证足够的产能，管理好供应链。

我曾经思考过，为什么小米能把车做得便宜同时还很好？便宜是很难的，科技指数其实容易做高，因为它就是大研发费用、大 BOM，问题在于这个大 BOM，客户是否愿意付费？是愿意付 1000 块钱还是 1 万块钱？差别太大了。多数人在用较高的成本做较高的质量，而我们希望用较低的成本做到较高的质量。

你要把车做好，价格控到 15 万，还有毛利，这三个条件一组合，就吐一口血。

晚点：P7+ 的 BOM 成本降幅很大，我去广汽丰田，他们百万级的年销量，很震惊小鹏怎么能把成本搞得跟他们一样低？

何小鹏：我在 2023 年二季度的财报会说， Max 版本车型要花 24 个月降 20 个点的 BOM，当时没人信。现在我们降了绝对不止 20 个点。怎么做到的？1）原来太浪费了；2）技术上做创新；3）规模地卖车。

我们将 AI 汽车拆解为三个能力——AI 能力、三电能力和汽车能力。汽车能力上，因为跟大众合作，大众帮了我们。汽车怎么适合三电，怎么 for AI，这两个我们擅长。比如电子电气架构要做便宜且做好，就要把三电和底盘做在一起，安全、易维修、平台化。

举个例子，我们 60 度电做 600 公里续航，其他人是 70 多度电做 600 公里， BOM 的诀窍之一就在这 10 度电上，10 度电差不多 6000 块钱。

晚点：小鹏过去在研发上的问题不是没有技术先进性，而是 ROI 太低了，P7 的研发费用高达 20 多亿，但据说 P7+ 只花了几个亿。

何小鹏：研发成本拦腰砍，降了一半。过去太浪费了，记得有一年，当时 EEA 电子电气架构的负责人说要重新写架构，为了能节约 100 块钱的 BOM。但就因为你觉得可以节约 100 块，之前的投入白投，合作伙伴的模具要重开，定点要重定，升级都不一样。

现在我每个月都开降本会，所有环节捋清楚，不该花的钱不花，省下的钱花在该花的地方。

晚点：分享下你最近砍掉的一笔不该花的钱？

何小鹏：我们的新大楼（指向远方）正在盖，我把我的房间砍掉了 40% 到 50%，顺便把我那一层楼的会议室面积砍掉了 40%，就是我要把高管的空间砍下去。

晚点：过去大众、小鹏、滴滴算是电动车行业的三个失意者，但从 2023 年 6 到 8 月，通过两轮 “攒局”，竟实现了三方共赢。你是如何用两个月的时间将小鹏从深渊拽回牌桌？

何小鹏：大众谈了很久，滴滴比较快。当时我们确定要在 10 到 20 万布局，我就主动去找了程维，第一次他没同意，第二次心动了。收 MONA 其实对我们挑战很大，全新的品牌，电子电气架构也不一样，智驾、智舱想放上去都难，后来我们花了很多精力。

晚点：和大众的联合采购对小鹏的降本帮助有多大？

何小鹏：在汽车方面给我们单车以千为单位降本，但我们在数字化、电动化上降的本要多得多得多。

晚点：你们接受了大众对小鹏 4.99% 的入股，为什么没有更多？ 4.99% 意味着什么？

何小鹏：跟一个大象一起跳舞，是要看双方跳得是否合拍。4.99% 意味着大家很舒服。

晚点：他们是大象，你们是什么？

何小鹏：我们是小鹏。

晚点：20 万以上的市场准备怎么和跟小米竞争？

何小鹏：我觉得这个市场足够大，可以容纳几家。

晚点：不能容纳几家，你之前说过终局就五家。

何小鹏：那不就几家吗？

晚点：是，但其中一家你都不讨论吗？

何小鹏：我们最近吃饭的时候还聊，手机厂商做的东西越来越趋同，汽车好一些，空间越大，趋同性越难。20 到 30 万能容纳好多家，这里面就是取和舍，就像跷跷板，小米选择极致操控、极致运动，但他也舍弃了别的。

高水平竞争者，假设在木桶的 1000 块板里无任何短板，但我跟你有差异化不同的长板，比如说这 20 块板子是你的长板，另外 20 块是我的长板，然后拼这个组合。

晚点：在 20 万以上的市场，你取什么、舍什么？

何小鹏：舍的是极致的运动，科技上肯定要取，内部叫 “AI 满血”。但很多是产品规划的秘密，我都不允许别人讲，我自己讲不更有问题吗？所以我不能告诉你。

晚点：因为一两款车失败造成体系性的崩塌，在小鹏还有这个可能吗？

何小鹏：在小鹏目前的战略逻辑里看不到。如果只做几款车，崩塌的概率会提高。部分公司还是只想做很少车的。我 2025 年有大于等于四款车，包括全新车和大改款，到 2026 年我们有多款车型。我不会只做三四款，也绝对不会做多车，但每一款车在各自领域要做到细分的精品。

晚点：互联网行业会用 “银弹（sliver bullet）” 来做极致竞争推演，即如果有一颗银弹可以一举消灭竞争对手，你会选择射向谁？

何小鹏：制造领域很难，在这么复杂的竞争里，没有倚天剑或屠龙刀，这是一场长期、全面性的 PK。你看比亚迪秦，一个月通过一个组合的型号卖 8 万台，今天没有哪个造车新势力可以一款车卖 8 万台。

晚点：所以这个行业不存在一招制胜。

何小鹏：我觉得就是努努力力，每三年一个门槛，干三个三年，积蓄好多年的势能，最后自己把自己推上去。

全情投入做老大：拆部门墙、建横向组织

晚点：你曾说雷军的一个评价对你产生很大影响，他说，“我觉得小鹏汽车最大的问题在你，因为你只想做董事长，不想做 CEO。” 你现在想做 CEO 了吗？

何小鹏：这是我以前不合格的地方——占着 CEO 的坑，没干 CEO 的活儿。之前我想对业务有更深入了解，我会问，我要发现对方一问三不知，那我就会怼一怼人。但我大部分都不问，因为没有精力。

后来我给自己定下要做三件事——改战略、改规划（产品图谱、技术路径）、改组织，有些是长线才能有效果。这一年最重要的还是调组织；另外是投入在商业上（包括市场策略、成本控制），我以前主要精力在技术，我需要 2025、2026 年继续把商业能力建好。

晚点：所以这一两年是在真正学做一个 CEO 吗？最痛苦的是什么？

何小鹏：你要快速学习不同的横纵向的能力，并且做出正确的判断。比如这一年我每天都与采购开会，我发现很多规则会互相冲突，以及永远没有百分之百的对或错，这里面是技术、人性、风险、质量、成本的博弈。这是一件很讨厌的事情——永远要寻找平衡最优解。

2015 年何小鹏与小鹏第一代试制车合影，两年后他正式加入小鹏，任董事长、CEO。

晚点：还做了什么过去不会做的事情么？

何小鹏：很多。比如 “倾听 30 分钟”，每次跟基层的同学聊 30 分钟，每周两个人，做了将近 60 场。我问他们，你觉得公司做得最不好的是什么；你部门做得最差的是什么；你身边最烂的那个人是谁。

晚点：听到了什么答案、看到了什么问题？

何小鹏：部门墙比我想象的高很多。

汽车是一个长链条，高层互相卖点面子，还是能推一些事的，但下面的同学是完全没法干活。我当时找公司专门干流程的部门来问，他们讲起来一套一套。我说你别跟我讲这些，公司不是有云文档吗？你把云文档目录给我看。他们不肯，说要准备一下。我说不许准备，你现在就开电脑，现在就打开给我看，最后是硬看。

我当时看到，一个人数很多的小组一年更新的流程云文档居然只有两段话。我就问，这到底怎么回事？流程部门的头解释，他们虽然是干流程的，但实际上都在干其他活。这个人现在不见了，部门也被我拆掉了。

晚点：开人似乎是最容易的事情。

何小鹏：后来我开始强力打通全公司的横向业务流程，包括业务、人、财务的横向，再加一个战略的横纵向（战略既有横向又有纵向）。公司越大越要用横向管理法，而不是纵向管理，横向本质是让业务流、人流、财务流横跨不同的业务和部门之间，更有效率、更可控，然后统筹和平衡好整体。

有很多部门墙，必须公司一号位来解决，而且必须管到一线。无论是员工体验，还是企业流程制度，现在我都是直管。

晚点：所以造成了一堆人向你汇报。

何小鹏：要不然你根本解决不了一线的问题。2023 年刚调整的时候，我简直难以想象——公司大部分需求竟然都没有进系统，甚至没有真正的需求模板。打通这件事就很痛苦。再比如，我推动建了一个供应链系统，系统做了，结果只有一个人在用。因为有很多私下的保护，这个系统永远都是说正在测，但这个部门的头就是不给团队用。

后来这人被我干掉了。但干掉人容易，找到新的合适人就很难。

2023 年我们想去改变 2021 年、2022 年的问题，但没做好，所以 2024 年又重建，再去改变 2023 年的问题。

晚点：这也是我感到很神奇的地方，你们已经成立 10 年了，10 年时间 UC 都卖给阿里了。但小鹏今天某些地方还像一个新手一样。

何小鹏：小公司没有体系，也不需要体系；绝大部分制造业公司其实也没有体系，多数是人才驱动，加上部分管理规则和简单的流程而已。

体系是一个组织的高等级，干部是一个体系的初步阶段，目前我是从初步阶段往中部阶段干。内部的 XPD（产品开发体系）现在才到第二个版本，还远远没那么好。后面我们最重要的是有一个组织——质量运营中心，确保内部形成的共识每个季度都被实施，且每个季度都检查。

晚点：你刚当CEO 时，食堂有剩菜、员工电脑没关、汽车整夜充电，你会写信呼吁不要浪费，当年你是试图灌输一些原则和标准，甚至价值观给这个公司，现在这些东西都发生变化了，对吗？

何小鹏：公司小的时候你可以呼吁，大的时候你要有方法管控。我现在想得更多的是，如何把很多想法执行到位，比如如何提高开会效率。第一次数据统计时我都吐了口血，公司一个 30 多人的部门，一星期开一次周会要花 120 分钟，这有意义吗？这样的部门还挺多，我一定要把它按下去。

晚点：你怎么按？

何小鹏：我写一个 OKR，统计会议时间，统计之后，HRBP 去谈，谈不动的话业务主管再谈，另外派人去旁听，你们到底在干啥。

晚点：旁听也太狠了吧？

何小鹏：后来其实也不用旁听，所有的会议自动有 AI 记录，出来之后用后台云端去分析，你们到底在干嘛。

晚点：做这种事情你觉得有乐趣吗？

何小鹏：没有，但总有人做得不好，我们需要扭转风气。

晚点：最终你想把小鹏建设成怎样的组织，达到怎样的标准？

何小鹏：一群 85 分的人能够让企业的下限守在 80 分，上限可以在数百分，不依赖于某一两个人决定公司的存亡。体系保证下限，不能控制上限。

到 2027 年底，我们差不多会完成新的组织搭建——横向、纵向、人才、流程和工具体系的全闭环完成。我希望小鹏可以走向一个真正有体系的全球化科技公司。

今天我还只是朦胧地看到体系的价值，还不知道怎么去构建一个刚才讲的体系，可能三到四年后，我的组织建设得还不错，那个时候才知道体系该怎么做得更强。

老实人过去总被骗：因为不亲自管、也不真的懂

晚点：总裁王凤英的加入对小鹏来说是关键时刻。听说你说服她加入花了大力气，挖她是 2023 年 9 月 G9 风波之前的决定，还是之后去找的人？

何小鹏：之后。当时我觉得需要找一个更懂汽车的人。

晚点：你们第一次见面时，她问了你什么问题？

何小鹏：不记得了。但我记得她准备入职但还没入职时，她对我说，小鹏，你们公司的钢有问题。

我说，我们是直购的，买的是最好的公司的钢，怎么会有问题？她说成本有问题，你比别人贵很多。为了搞明白这件事我花了妈的 9 个月，就是下面的人一直在骗你，你看不出门道。

晚点：所以钢到底是出了什么问题？

何小鹏：是直购，但只有付款、物流是直购。你的价格并不是直购的人来谈的价格。

晚点：等等，王凤英在没入职前就提醒你这一点，这几个月她肯定已经入职了，为什么你还花了 9 个月解决这事？

何小鹏：你不知道这有多难。你认为是一个问题，你想解决，下面的人有 100 种方法说他们解决过了。

我印象最深的是他们对我说，在我们的配置要求下，这已经是全国最便宜的，然后拿出一堆数据给你看，你怎么办？最后你会发现用了过多的钢材品种，中间转了很多次弯来走商务，让你看到的都是好的。后来我每两个月都要去检查，如果最后我没有从财务上看到变化，我就知道过程一定出了问题，只是我不知道哪里出了问题，查了很久。

晚点：你说是 “他们” 在骗你，所以不是一个人。

何小鹏：是那一条链路的人合伙骗我。

晚点：我听过一件事，曾经小鹏有部门把比亚迪汉跟 P7 的成本放一块，说比亚迪汉的成本跟 P7 成本差不多。

何小鹏：我不信，但他们偏偏要证明你想的是错的，或者，你是 CEO，你不信，你要证明为什么你不信。

晚点：你证明了吗？

何小鹏：没法证明，我怎么证明？

晚点：那他能证明吗？

何小鹏：他证明了，他给了无数的文档。我只是觉得从第一性或者简单原理分析，我们和比亚迪的成本就不可能一样，但我没办法证明。这件事给我的教训是，你必须要真的懂，你才能识别陷阱。

随便说一个陷阱——成本、研发费、模具费、物流费，这四个费用在不同的情况下被组合了。我是 P7，你是汉，表面看成本一样，但汉的成本里研发费全免，模具费不用分摊，物流费他包。你是研发费另掏，模具费另掏，物流费另掏，那你的 BOM 没有意义。这里边包含了四个陷阱，你不是专业的，看不懂。

晚点：后来怎么搞明白的，有人告诉你门道了？

何小鹏：有谁告诉你？没人告诉你！只能自己学。我跟李斌也说，供应链要亲自管，而且要懂。不亲自管跟不懂，都不行。

晚点：你容易被什么样的骗局骗？是那些精心布置的骗局，还是直接粗暴的骗局？

何小鹏：我大学刚毕业的时候，无数人骗我，因为我长得老实。我第一份兼职工是卖电脑的，一个人偷了一部电脑要卖给我。我一看就觉得电脑有问题，最多只值 100 块钱，他硬要卖我一千。但当时所有的检查结果都告诉我是一部新电脑，我最后花了 600 块买了，拿回去用了 10 分钟就发现，它真的只值 100 块。

我以前经常莫名其妙地被欺负。一个外地人，从广州回老家，下了火车站就有老太太拦住我，问你要去哪儿？我不说话。她说小伙子，我不会害你。我就说我要去公交。老太太跟着我走了三步，把我腿一抱说，小伙子，我带了你三步路，你给我 10 块钱。我气死了，我说那个公车站，你不跟着我，我也会走。她说我带了你路，你不要不讲良心。所以我后来给了她 5 块钱。

晚点：你这么生气，为什么还要给她钱？

何小鹏：因为她不让我走了。

晚点：你从 2004 年开始创业，已经身经百战，为什么今天还会被人骗？

何小鹏：因为骗子也在成长。

晚点：为什么你身边总有骗子呢？

何小鹏：因为我老实，我不聪明。

晚点：但全公司上下都管叫你 “大师兄”，孙悟空是很聪明的。

何小鹏：遇到危险带头上去揍人，回来又被师傅揍——这就是大师兄。

晚点：你是 CEO，公司已经 160 亿美元市值了。以前可以总结为长得老实，但现在没办法用这个原因。

何小鹏：我还是不够聪明、经验不够丰富。后来我经常说，有的人其实是善意地骗。很多人离开小鹏，他们会用 100 种理由告诉我原因，但实际上理由只有一个——就是我不看好你了，我想换一个更好的公司。

晚点：被骗这么多次，会很难再相信别人了吗？

何小鹏：我会总结我为什么被骗，但我不会不相信人。

以前很多东西没做深没做细，就是没有用一个大型的、制造业的，且追求科技创新的全球化公司 CEO 的标准来要求自己。

一个公司的 CEO 有时候是最晚知道真相的。因为你对于术的框架的认知不够全面、准确、客观。大部分 CEO 听到的是一个事情的极端表现，实际上，好里面也有不好，不好里也有各种好。

晚点：作为一个老实人，你会骗人吗？

何小鹏：当然会骗人。比如我妈问，你公司怎么样？我说没事，一切都很好！

题图来源：小鹏汽车