一时间,“华为数字化”成为了B端活动的顶流,为什么华为的数字化转型方法论这么成功?本文将以准备——规划——执行三个阶段为脉络,辅以华为的实例,为大家介绍这一方法,希望对你有所启发。

2023年年末,TOB企业不约而同的提及“华为方法论”。

将华为数字化和自身提供解决方案整合,用于宣传营销。一时间,“华为数字化”成为了B端活动的顶流。

对于华为的推崇,一方面是下行环境下需要榜样来鼓舞人心,另一方面是基于华为实实在在的转型效果。

2016开始,华为开始数字化转型,5年后,令人艳羡的结果出炉。

营收上:销售收入翻番,但人员未显著增长。

合作上:企业业务PO订单从接收到发货的时间下降30%,海外合作伙伴全流程自主交易比例达到100%,渠道伙伴业绩激励60秒到账。

终端客户体验上:消费者业务的数字化门店体系已覆盖5000+体验店,支撑门店交易、用户经营和门店运营。

可以说,华为走出了大多数中国企业都不敢想象之路,对比中国企业数字化转型80%的失败率,华为显然交出了超越满分的答卷。

要知道,2016年华为全球员工已经达到了17万,如此庞大的基数上,推行新的战略下的全方位变革,显然这不是有决心就能完成的,势必有一套强有力的方法来支持。

那这套方法究竟是什么?这套方法能不能为中国企业树立起一套可行的数字化转型之路?

带着这样的疑问,结合《华为数字化转型之道》这本书,学姐将其转型的核心方法论做了一个简要的梳理。

本文将以准备——规划——执行三个阶段为脉络,辅以华为的实例,向大家介绍这一方法。

全文干货,建议先收藏以备不时之需。

一、准备:5个转变打下基础

数字化转型的本质是变革,这句话的重要性怎么强调也不为过。

在项目的前期,需要将变革的意识深深扎入企业内部的组织。

很多人都听过数字化是一把手工程,但不意味着变革只需要一把手的努力。

这是一次需要全员参与的变革,从管理层到执行层,从业务人员至技术人员,都需要参与其中。所有的角色,得认识这是一项需要付出艰辛努力的变革,是一次企业必做的必选题。

执行层要从意识上认为数字化是自己的事,最终数字化的效果将反哺在自己的工作上。

而业务部门,也要有同样的意识,数字化是技术参与,业务主导的一项变革,是实现业务战略的必由之路。

有了这样全员参与,全员皆变的意识打底,接下来的转变也才顺理成章。

首先在转型过程中,打造紧密融合的业务和技术组织。

也就是说,组建业务与IT一体化团队,瞄准业务问题,找准转型的突破口并开展工作,彻底改变“企业IT部门跟业务部门两张皮”的情况。

同时转变文化。

数字化转型强调平台和共享,要求每个部门、每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功,又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功。从利己到利他,这对许多公司的文化是巨大的挑战。同时,数字化转型提倡“用数据说话”,强调企业数据是公司的,明确不同部门的数据在授权下可充分共享,数据成为决策的依据。

接着转变方法。

实现“对象数字化、过程数字化、规则数字化”是数字化转型的关键。过去开发系统只是为了固化流程、规范业务,因此经常一个流程一个IT系统。现在通过把流程中的过程数字化、业务规则数字化、业务对象数字化,不仅能实现从线下到线上的转变,还能快速按需编排,使业务创新。

最后转变模式。

重点指IT运作模式的转变。以华为为例,在已有旧开发模式的基础上,融入新的技术,分情况治理。对于存量IT系统和软件包延续瀑布开发模式,而服务化新应用采用DevOps敏捷开发模式。

总的来说,在准备期,以变革作为基调,去塑造全员的认知。同时从意识入手,明确未来会推行组织、文化、方法、模式几个方面的变革,使具备从战略到战术的连贯性,也为后续的一系列工作开展打下基础。

二、规划:五看三定落项目

数字化是一项复杂的系统工程,而规划就是这项系统工程的顶层设计。

一个好的规划应该对准业务战略,既能描绘出企业数字化的愿景和蓝图,使公司上下形成方向上的共识,又能定义出具体的举措和项目,明确责任主体并指导实施。

华为通过”五看三定”工具来落实规划工作。

其中,五看是对内外部信息的全面搜集以及分析,以确定企业愿景和架构蓝图。三定是在此基础上,进一步确定举措、项目和节奏。

可以说,五看解决的是宏观上的去哪里以及中观上的怎么去,三定解决的是微观上的做什么,聚焦于具体而清晰的实施路径。

进一步细化,五看包括看战略、看客户、看行业、看自己、以及看技术。通过五个方向的全面观察和思考,最终确认数字化转型的愿景。

数字化愿景是相对稳定的长期表达,且不是孤立存在的,需要在业务战略下进行梳理,绝不能抛开业务空洞的谈数字化能力建设。

以华为为例,其业务战略是“收入增加一倍,人员不显著增长“,所以,数字化愿景就要考虑到支撑公司业务增长、提升业务效率的诉求。

华为在经过3个月的调研分析,通过五看的具体方法论,将转型愿景确定为“把数字世界带入华为,实现与客户做生意简单高效,内部运营敏捷,率先实现ROADS体验,成为行业标杆”。

愿景包含了两个要点:

对准这两个要点,华为开始描绘企业架构蓝图,从而进一步分解了数字化愿景。

什么是企业架构蓝图?

是企业转型的“数字化全视图”。描绘了流程、信息、应用和技术应该如何设计和实施,以使它们与业务战略保持一致。设计时要考虑业务和技术的融合,从业务入手梳理技术参与的改造点,或从技术入手融入业务看增长变量。

由于架构蓝图的设计相当复杂,本次先略过具体的设计思路和方法论,后续会推文对此方法做进一步的介绍。

4年之后,企业架构蓝图如愿落地。

华为真正做到了“把当年吹过的牛都实现”。

以ROADS体验为例,落地后海外合作伙伴全流程自主交易比例达到100%,渠道伙伴业绩激励60秒到账,消费者业务的数字化门店体系已覆盖5000+体验店,支撑门店交易、用户经营和门店运营。满足了用户实时、按需、全在线、以及社交方面的诉求。

不过如何把架构蓝图具体落地,这就需要“三定”来发挥作用。

三定包括确定举措,确定项目,以及确定节奏。

举措是沿着架构蓝图,给出实现愿景需要采取的行动和期望达到的成果,以及衡量这些成果的“定性目标”和具体的“定量指标”。从架构蓝图中分解出的每一个架构要点,都将体现在数字化转型举措中。

举措下需要进一步拆分项目,以落实具体的工作。

如图,举措1是客户交易简单高效,对上承接的是是架构要点中的“面向客户构建全联接的协同平台”,同时往下细化,拆分出来的项目包括了交易流、伙伴协同、以及零售门店数字化。

从架构要点——举措——项目层层拆分,在颗粒度不断细分的工作中,仍然维持核心目标不变,把最初的愿景贯彻到了最细的一环。

项目挨个敲定,但资源有限,先后顺序需要仔细斟酌。

华为建议考虑两个要素,来定下项目的节奏。

要素1: 问题的紧迫程度(如安全、业务连续性等风险)

要素2: 业务价值(如与业务战略高度匹配、具备全局影响并对各领域转型有牵引示范作用)

从这两个维度入手,并根据与数字技术的相关性,选择“高优先级”“次优先级”的项目,有节奏地开启数字化转型变革。

小结一下,规划是数字化的起点,也是需要花力气去做的战略型工作。5年的转型时间,华为花了1年在规划上。从愿景开始,想明白远期希望达成的目标,从架构上拆分愿景实现的方向,从举措到项目,真正把架构上的蓝图通过具体的项目完成分解。

这样的战略思维可谓鞭辟入里,每一步都依赖于前一步的结论,每走一步也在拷问前一步的想法是否正确,层层推倒,最后一切都是围绕业务战略核心,这是华为战略规划给我们的最大启示。

从图中标粗线的步骤是华为给出的极简版规划方案,建议每一个数字化的企业,至少要走过以下四步。

包括1 分析战略诉求并描绘愿景 2设计并细化架构蓝图 3识别数字化转型举措 4规划落地实施的项目。

从最后的步骤回溯一下,我们也能看出战略诉求就是数字化的起点。

二、落地:管理人员最关键

业界做过这样一份研究,探寻是什么导致了企业数字化项目失败,出乎意料的是,高居前三名的因素都来自于人,所以实施变革的关键,也是牢牢地抓住人这一核心要素。

一方面,个人的能力和意愿需要改善。

这点可以利用华为总结出来的“船模型”方法。

如图所示,模型由船头,船帮和核心组成。

船头是“发展赞助人/领导层的支持能力”,用于引领变革。

船帮是沟通、教育及培训,它是改变或提升意愿和能力的主要手段,贯穿变革始终。

“利益干系人分析/变革准备度评估”则是“船模型”的核心,只有读懂人心,挖掘变革障碍或阻力的根因,才能制订相应策略并有效开展变革工作。

华为从八个层面来分析,分析谁是改革的受益人/损害人,尽早识别可能的阻力和动力,并采取种种措施去消除阻力和维持动力。而这些手段,没有前期的充分分析和准备是完全做不到的。

华为也坦率的承认,曾经因为忽略业务用户而踩坑:很多变革项目恰恰是因为在早期忽略了业务用户的介入,导致项目后期困难重重,用户抱怨多,运营团队不愿接手,甚至还有用户坚决抵制变革落地。

建议数字化转型应该在项目启动初期就吸引用户加入项目组中,通过一系列活动设计,比如搭建线上用户交流群、定期召开用户大会、项目组常设体验设计师等,提升用户参与感。围绕用户旅程来优化转型方案,才能事半功倍。

另一方面,以项目变革的流程推着人前进。

华为认为:变革如“过河”,从“此岸”到“彼岸”的过程中充满了不确定性。为了确保变革有清晰的目标和预算、明确的起止时间,保证多方参与,将变革以项目方式推进。

如图为华为的变革项目管理框架,这一方法也被总结为“七横八纵”,已被华为实践证实在转型阶段的有效性。

在立项阶段,华为善用“反向思考”,以7个反对来拷问每一个需要评审的项目。这一步不仅在拷问项目的核心收益,也在拷问项目的每一个参与人员。

  • 坚决反对完美主义
  • 坚决反对烦琐哲学
  • 坚决反对盲目创新
  • 坚决反对没有全局效益提升的局部
  • 优化坚决反对没有全局观的干部主导变革
  • 坚决反对没有业务实践经验的员工参加变革
  • 坚决反对没有充分论证的流程进入使用

另外,对于每一个项目,需要有清晰的可衡量的价值。

这一衡量方法,华为也总结出了方法论:TAM(Transformation Achievement Measurement)模型。

TAM模型对变革价值的度量不仅包含财务/客户层面的结果类指标,还包含支撑结果达成的能力类指标,以及支撑业务能力提升的流程、数据和IT等管理体系类指标,是从三个层面展开对变革价值的全面度量。

有了价值评估,在落地时就可以紧紧围绕着核心价值,来进行考核。

这一过程,华为叫“价值管理”,不再以卡控项目交付和时间,而是始终以价值作为关键点,贯穿项目始终。

小结一下,在华为项目落地的阶段,华为从来没有低估人的作用,以及人这个因素带来的执行困难。

所以一方面使用船模型直接去改变人,另一方面采取项目变革的方式,间接的改变人。同时项目立项时的“7个反对”,到以“价值”为核心的七横八纵项目管理方法,也值得学习。

回到本文提出的问题,华为数字化转型方法是什么?

文中从准备期、规划期、落地期三个阶段都做了回答。

准备期需要树立变革思想,全员范围准备五类变革。

规划期需要从愿景到蓝图,再到举措和项目,逐一敲定。

落地期充分考虑人的因素,优化人员思想和项目管理方法。

当然,这仅仅只是华为方法论的一部分,篇幅所限,摘录了最有价值的部分,尽量用最简单的方式描述给大家。

其实,学姐最感慨的并不是这套方法论的庞大和复杂,而是华为对方法论本身的极致追求。

例如项目立项,是执行中较为细节的一环,但这个场景,华为也设计了“七个反对”这样的方法论来引导用户。

至于为什么执着于方法论?

我想,一方面可以快速推动执行。

任正非曾说:对于新引进的流程、机制,我们就采取【先僵化,再固化,后优化】的方式落地到企业管理中。有了方法论,可以把质疑先放在一旁,按照方法论来做事,有的时候走着走着路就出来了,但前提是得先迈出第一步。

回过头来看,很多企业的数字化不就是在争论中拉锯,延误,最终慢慢烟消云散了吗?

另一方面,方法论的创建,也符合了华为数字化的愿景。

其明确提出“成为行业标杆”,而标杆的作用就是能够将能力做标准化的输出,其中既包括数字化能力,也包括数字化方法论的能力。而今,华为WeLink办公协同平台、ROMA连接平台、智慧园区等内部产品实现能力外溢,成为面向企业客户的产品与解决方案,也能看出愿景的实际落地。

希望这篇文章,能让你对“如何开展企业数字化转型”这件事有一些答案。

最后要强调的是,所有方法论都有其适用条件,所以需要读者根据自身情况调整,华为也明确提出“数字化转型必须以企业自身为主导”。至于为什么,欢迎和学姐探讨。我们下篇文章再见。

专栏作家

SaaS学姐,微信公众号:SaaS学姐,人人都是产品经理专栏作家。10年产品,专注B端,负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。

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